Mapa kultury a innowacje. Charles O’Reilly narzędzie pomiarowe Organizational Culture Profile (OCP)

-


Charles O’Reilly wraz ze współpracownikami opracował narzędzie pomiarowe zawierające zestaw cech obrazujących możliwe wartości organizacji, profil kultury organizacyjnej: organizational culture profile (OCP). [1]
Kwestionariusz zawiera 54 wartościujące stwierdzenia, do których pracownik ustosunkowuje się wskazując, które z nich są najważniejsze dla przedsiębiorstwa.
OCP oparty jest na normach i oczekiwaniach ludzi, konkretnych postawach i zachowaniach. Pracownicy odpowiadają na pytanie typu: jakie niepisane zasady panują w przedsiębiorstwie. Zgodność odpowiedzi z założeniami organizacyjnymi świadczy o kulturze przedsiębiorstwa, spójności ze strategią, natomiast niezgodność odpowiedzi wskazuje na brak wspólnej kultury. Istotny jest fakt, że różne sfery przedsiębiorstwa mogą wymagać różnych rodzajów kultury (inna dla produkcji, ośrodka badawczo-rozwojowego, nowego działu itp.).
Narzędzie OCP pozwala na opracowanie mapy kultury uwzględniające osiem czynników:
*innowacje i podejmowanie ryzyka,
*zwracanie uwagi na detale,
*koncentracja na wynikach,
*agresywność i konkurencyjność,
*zdolność wspierania się,
*wzrost i nagrody,
*współpracę i pracę w zespole,
*stanowczość w podejmowaniu decyzji.
Istnienie OCP i podobnych narzędzi dowodzi, że kultura jest czynnikiem mierzalnym, podlegającym zmianom dzięki ewolucji psychologii biznesu, która obecnie podkreśla wagę potrzeb, motywacji i atmosfery w pracy. Możliwe jest opracowywanie coraz bardziej zaawansowanych narzędzi pomiaru kultury, która w obecnych czasach powinna być nastawiona na ciągły rozwój, programy poprawy jakości, na kreatywność i innowację oraz na głębokie zrozumienie indywidualnych preferencji i potrzeb pracowników. W tym preferencji i potrzeb klienta, kontrahentów, dostawców i otoczenia firmy.

[1] C. O’Reilly, K. Chapman, D. Caldwell: People and Organizational Culture: A Profil Comparison to Assessing Person-Organization Fit, Academy of Management Journal September 1991, s. 487-516

22.12.2014
Lokalizacja: Płock, Polska

Komentarze

Prześlij komentarz

Najczęściej czytane

Przyjemność odwetu i wdzięczność. Cz.3 Zaangażowany zespół? Humorzasty zespół? Im więcej przyjemności tym więcej bólu.*

-
Obraz
Zemsta jest słodka? Nie. Kumuluje stres. Pozostawia smak goryczy. Nie daje oczekiwanej satysfakcji. Nie zmienia "oprawcy". Nie daje poczucia sprawiedliwości. Zdarza się, że mamy krótkotrwałą przyjemność obwiniania i przyjemność zemsty. Przypisując innym odpowiedzialność za nasze emocje i doświadczenia. Niekoniecznie związane z konkretną osobą tu i teraz.  Choć zwykle bierzemy odwet na kimś, za coś, bo oceniamy, że zostaliśmy sprowokowani.  U niektórych osób wzrost adrenaliny i negatywna ocena emocjonalna, może skutkować reakcją "przyjemności odwetu".  Ocena zdarzenia jako prowokacji, chęci odwetu, "ulgi w cierpieniu", wynika z emocjonalnych doświadczeń, poczucia krzywdy, i z braku równowagi "neuroprzekaźników nagrody". Nadmierne uwalnianie dopaminy może skutkować euforią, drażliwością, zachowaniami agresywnymi, urojeniami. Niski poziom serotoniny to większa impulsywność i zachowania agresywne. Tak powstaje "ból emocjonalny" i mechaniz...
Czytaj więcej

Zaangażowany zespół? Cz.1 Humorzasty zespół? Im więcej przyjemności tym więcej bólu. Empatyczne strategie wsparcia pracowników.

-
Obraz
Każdy odczuwa ból i przyjemność inaczej. Różni nas genetyka, płeć i doświadczenia życiowe. Wiedza na temat biologicznych mechanizmów działania mózgu, w tym przyjemności i bólu, jest nieustannie aktualizowana. Może wpływać na decyzje i zmiany dotyczące zarządzania zespołem. Ocenę ryzyka pod kątem zdrowia pracowników w kontekście zarządzania sytuacyjnego.  Nasz mózg zmienia każdy bodziec. Potrafimy samo nagradzać się za to, że coś się udało i bywa, że zamiast refleksji, karzemy się za coś. Ból to sygnał ostrzegawczy - "Alarm" o potencjalnym uszkodzeniu tkanek, objawiający się naturalnie i emocjonalnie wzrostem poziomu pobudzenia i lęku. Ból informuje nas o nadchodzącym niebezpieczeństwie typu: niedobory, przewlekłe zmęczenie, szok, przewlekły stres, uraz, choroba, stan zapalny, ból uogólniony, lęk uogólniony i nerwica lękowa. Z tego również "pochodzą" obawy i lęki związane z historią życia pracownika ujawniające się jako wycofanie się, lub konfrontacja.  Mechanizm nag...
Czytaj więcej

Zaangażowany zespół? Cz.2 Humorzasty zespół? Im więcej przyjemności tym więcej bólu. Kreatywność, dopamina, sen i ból.*

-
Obraz
W mózgu przyjemność i ból działają na zasadzie "wagi" - gdy doświadczamy czegoś przyjemnego, waga przechyla się na stronę przyjemności, a gdy odczuwamy ból psychiczny "umysłowy" - np. poczucie krzywdy, niesprawiedliwości - waga przechyla się na stronę bólu. Pochłonięci gniewem możemy tego bólu nie zauważyć. Kreatywność wynika z pracy obu półkul mózgu. W stanie relaksu łatwiej jest nam kojarzyć i łączyć w całość myśli, tworzyć nowe pomysły. Potrafimy też planować, oceniać i wybierać, które idee warto zrealizować. Mamy postawę twórczą, oraz postrzegamy i oceniamy możliwości. Innowacyjność jest wynikiem kreatywności, a innowacja ostatnim etapem wprowadzania zmiany. Dopamina stanowi część systemu nagrody, który wpływa na uczenie się, przetwarzanie informacji, i kreatywność. Wywołuje stan oczekiwania na coś przyjemnego, i motywuje do działania. Natomiast serotonina daje poczucie satysfakcji "tu i teraz". Zauważalna sztywność myślenia może świadczyć o nadmiarz...
Czytaj więcej

Improwizacja w biznesie i zarządzanie sytuacyjne.

-
Obraz
Wpływ kadry zarządzającej na efektywność organizacji zależy od stylu zarządzania. Zarządzanie przez improwizację jest "szansą" możliwą w organizacjach elastycznych o "niskim poziomie rutyn, pamięci proceduralnej". Pomimo "niepełnego zrozumienia okoliczności" kadra zarządzająca poszukuje "inteligentnych odpowiedzi" na zdarzenia nadające sens rozwojowi organizacji. "Nadawanie sensu i improwizacja sprzyjają orientacji przedsiębiorczej, a także wzmacniają jej pozytywny wpływ na efektywność organizacji." [1] Innowacja odpowiada na aktualne potrzeby rynku, a zarządzanie sytuacyjne jest na tyle elastyczne, by wykorzystać błędy, przekształcać schematy i testować rozwiązania. Improwizacja w biznesie jak utwór jazzowy charakteryzuje się wzajemnym zrozumieniem i empatią zespołu, i partnerów rynkowych. Amerykański teoretyk organizacji Karl E. Weick (1936 - ) wprowadził do badań nad organizacją koncepcje: "uważności" i "nadawania sen...
Czytaj więcej

Potrzeby pracownika a rozwój kompetencji.

-
Obraz
(...) Bywa, że w relacjach z innymi nie mamy zaufania do siebie, do tego co czujemy, myślimy, bo trudno jest nam "wytrzymać" niezadowolenie innych. (...)  Dr Agnieszka Kozak "Zaufanie do siebie a niezadowolenie innych." YouTube   Mamy trudności w poszanowaniu własnych granic, bo tak bardzo pragniemy przynależności i akceptacji. Czasami robimy to wyrzekając się siebie, pozostając w poczuciu bycia osamotnionym w tłumie ludzi. Swoje życie zamieniamy w teatr, farsę, drwiąc z własnych potrzeb. "Etam to tylko ... " małe ustępstwo.  Kiedy rodzi się w nas potrzeba autonomii, chęć zmiany postaw i pragnienie wyrażania siebie, zauważamy, że świat szanuje nas i nasze granice, tak, jak my sami szanujemy siebie.  Poznanie siebie, czasem teatralne, wzbudza refleksję jeśli tego chcemy. Bycie widzem własnego życia jest nieprzyjemne, i niewygodne. Poznanie siebie, potrzeba przynależności i autonomii to wyraz zaufania do siebie. Od tego momentu możliwy jest rozwój osobisty i...
Czytaj więcej

Notepad online about me. EN/PL Notatnik online o mnie.

-
Obraz
In the field of my professional interests is change management. The contemporary world, man, social groups and the economy are based on knowledge.  It would seem that information is the most important thing in this global village. Meanwhile, the ability to process information in terms of identifying needs becomes more important. Knowledge without practice remains a theory enclosed in a drawer of minds. Practice unchanged inhibits development. Time  is changes. The intention of change creates visions of the future. Planning for changes outlines the future. Experiencing change creates a risk. New knowledge and experience prepare for changes, minimize the risk. Every change is possible by carefully perceiving and experiencing a given situation. Practice questions: "What can  I change to gain?" , is the mental key to the door of the boundless Blue Ocean Strategy, new decisions, strategic changes towards the new value of existence, inn...
Czytaj więcej