EN/PL Innovative companies & the change in the importance of competitiveness. Chaos, development & what next? Firmy innowacyjne a zmiana znaczenia konkurencyjności. Chaos, rozwój i co dalej?

-


EN/PL

 Successful innovative companies are capable of maintaining contradictions. The measurable value of the existence of innovation is rooted in the organizational capital: culture, leadership, the degree of creativity of individual units, matching, and teamwork. 

 Changes preceding the implementation of innovation are an indicator of the risk degree of innovative activities.

 Procedural support for the development of the unit may be the creation of networks of innovative enterprises based on the model of a federation. [1]

 Charles Handy (born 1932 in Kildare) claims that organizations have dual citizenship - it is possible to be small and large at the same time. [2]

 The most important issue in the case of an organization based on the rules of the federation is to build a culture and ethics of internal and external cooperation.

 The emerging social and economic network is the most important goal to accept cooperation and partnership within the network and not the existence of the network itself.

 It is important to understand mutual interests, set individual goals in harmony with economic conditions and conscious regulation of their own influence.

 We will look at the team, a group of entrepreneurs functioning according to psychological mechanisms. Subjectivity and regulation of influence are characterized by culture, which is based on mutual care for development and success.

 The subjectivity of each entrepreneur within the network is a condition for transforming knowledge into innovation, builds an attitude of responsibility resulting from co-creating a new value of existence, changing the meaning of the concept of competitiveness.

 "Virtual, networked, borderless, horizontal organization [of the future] requires the transfer of decision-making powers to those places in the structure that is closest to the client, it can only be provided that the top management trusts its subordinates as to the accuracy and completeness of the decision.

 In turn, open structures allowing the free flow of information between employees, customers and suppliers require redefining the existing concepts of their design. This means, for example, the need to create partnership agreements and alliances not only with suppliers but even with competitors. It will significantly change the essence of market competition. "[3]

 --------------------------------------------------------------------


[1] Federacja może być dowolnie duża. Charles Handy: "Elephants and Fleas: Is Your Organization Prepared for Change?", Leader to Leader Spring 2002, s. 29-33

[2] Charles Handy: "The Age of Paradox", Boston: Harvard Business School Press, 1994

[3] Piotr Płoszajski: "Organization of the future, terrified chameleon", SGH Warsaw School of Economics, Department of Management Theory, Warsaw
PL Piotr Płoszajski: "Organizacja przyszłości, przerażony kameleon", Szkoła Główna Handlowa, Katedra Teorii Zarządzania, Warszawa 1998

Notepad online about me. EN/PL Notatnik online o mnie.



Firmy innowacyjne a zmiana znaczenia konkurencyjności. Chaos, rozwój i co dalej?

Firmy innowacyjne odnoszące sukces są zdolne do utrzymywania sprzeczności. Mierzalna wartość zaistnienia innowacji zakorzeniona jest w kapitale organizacyjnym: kulturze, przywództwie, stopniu kreatywności poszczególnych jednostek, dopasowaniu i pracy zespołowej. Zmiany poprzedzające wdrożenie innowacji są wskaźnikiem stopnia ryzyka działań innowacyjnych.

Wsparciem proceduralnym rozwoju jednostki może być tworzenie sieci innowacyjnych przedsiębiorstw opartych na modelu organizacji federacyjnej.[1]

Charles Handy (ur. 1932 w Kildare) twierdzi, że organizacje mają podwójne obywatelstwo – możliwe jest bowiem bycie małym i dużym w tym samym czasie.[2]

Najważniejszą kwestią w przypadku organizacji opartej na zasadach federacji jest budowanie kultury i etyki współpracy wewnętrznej i zewnętrznej.

Powstająca sieć społeczno-ekonomiczna za najważniejszy cel przyjmuje współpracę i partnerstwo w ramach sieci, a nie istnienie samej sieci.

Istotne jest rozumienie wzajemnych interesów, ustalanie celów indywidualnych w harmonii z warunkami gospodarczymi oraz świadomą regulacją własnego wpływu.

Popatrzymy na zespół, grupę przedsiębiorców funkcjonujący według mechanizmów psychologicznych. Podmiotowość i regulację wpływu charakteryzuje kultura, która polega na wzajemnym dbaniu o rozwój i sukces.

Podmiotowość każdego przedsiębiorcy w ramach sieci stanowi warunek przekształcania wiedzy w innowacje, buduje postawę odpowiedzialności wynikającej ze współtworzenia nowej wartości istnienia, zmienia znaczenie pojęcia konkurencyjności.

"Wirtualna, usieciowiona, pozbawiona granic, horyzontalna organizacja [przyszłości] wymaga transferu uprawnień decyzyjnych do tych miejsc w strukturze, które są najbliżej klienta. Stać się to może tylko pod warunkiem, że wyższa kadra kierownicza ufa swoim podwładnym co do trafności i kompletności decyzji.

Z kolei otwarte struktury dopuszczające swobodny przepływ informacji między pracownikami, klientami i dostawcami wymagają przedefiniowania dotychczasowych koncepcji ich projektowania. Oznacza to na przykład potrzebę tworzenia porozumień partnerskich i aliansów nie tylko z dostawcami, ale nawet z konkurentami. W istotny sposób zmieni to istotę rynkowej walki konkurencyjnej."[3]

Oprac. własne



--------------------------------------------------------------------


[1] Federacja może być dowolnie duża. Charles Handy: "Elephants and Fleas: Is Your Organization Prepared for Change?", Leader to Leader Spring 2002, s. 29-33

[2] Charles Handy: "The Age of Paradox", Boston: Harvard Business School Press, 1994

[3] Piotr Płoszajski: "Organization of the future, terrified chameleon", SGH Warsaw School of Economics, Department of Management Theory, Warsaw

 PL "Organizacja przyszłości, przerażony kameleon", Szkoła Główna Handlowa, Katedra Teorii Zarządzania, Warszawa 1998
(kopia bloga z lat 2014-2018:
 http://wiedzapraktykazmianazysk.bloog.pl Czym-jest-innowacja? ; platforma WP dostępna do 31.03.2018 roku)


Agnieszka Liberek The change management & antibullying in risk management
Lokalizacja: Płock, Polska

Komentarze

Prześlij komentarz

Najczęściej czytane

Mapa kultury a innowacje. Charles O’Reilly narzędzie pomiarowe Organizational Culture Profile (OCP)

-
Obraz
Charles O’Reilly wraz ze współpracownikami opracował narzędzie pomiarowe zawierające zestaw cech obrazujących możliwe wartości organizacji, profil kultury organizacyjnej: organizational culture profile (OCP).  [1] Kwestionariusz zawiera 54 wartościujące stwierdzenia, do których pracownik ustosunkowuje się wskazując, które z nich są najważniejsze dla przedsiębiorstwa. OCP oparty jest na normach i oczekiwaniach ludzi, konkretnych postawach i zachowaniach. Pracownicy odpowiadają na pytanie typu: jakie niepisane zasady panują w przedsiębiorstwie. Zgodność odpowiedzi z założeniami organizacyjnymi świadczy o kulturze przedsiębiorstwa, spójności ze strategią, natomiast niezgodność odpowiedzi wskazuje na brak wspólnej kultury. Istotny jest fakt, że różne sfery przedsiębiorstwa mogą wymagać różnych rodzajów kultury (inna dla produkcji, ośrodka badawczo-rozwojowego, nowego działu itp.). Narzędzie OCP pozwala na opracowanie mapy kultury uwzględniające osiem czynników: *i
Czytaj więcej

Partycypacja bezpośrednia. Partycypacja jako demokracja w miejscu pracy. Direct participation. Participation as a democracy in the workplace.

-
Obraz
PL/EN Zaangażowanie wynikające z współtworzenia: demokracja w miejscu pracy odnosi się do osobistego zaangażowania pracowników w podejmowanie decyzji. Partycypacja bezpośrednia nazywana demokracją w miejscu pracy, odnosi się do osobistego zaangażowania pracowników w podejmowaniu decyzji. Zarówno dotyczących organizacji pracy własnej, jak i tworzenia strategii rozwoju organizacji. Partycypacja bezpośrednia może przybierać formy konsultacji i delegowania uprawnień. Direct participation called democracy in the workplace refers to the personal commitment of employees in making decisions. Both regarding organization of own work and creation of organizational development strategies. Direct participation can take the form of consultation and delegation of powers. __________________________________________ [1] Magdalena Warszewska, Maria Widerszal-Bazy: "Formy bezpośredniej partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą," CIOP PIB, Bezpieczeństwo Pracy 4/2003, s. 1
Czytaj więcej

Ocena ryzyka na stanowisku pracy. Teoria i praktyka: co w sytuacji, kiedy procedury zaczynają stanowić problem?

-
Obraz
Teoria i praktyka: co w sytuacji, kiedy procedury zaczynają stanowić problem?  Gwarancje prawne systemu ochrony stanowią zabezpieczenie zdrowia i życia w procesie pracy i nauki. W polskim prawie te cele realizują przepisy bezpieczeństwa i higieny pracy - zbiór norm ochrony pracy. Ich zakres jest szeroki dotyczy miedzy innymi zagrożeń związanych z obiektami i pomieszczeniami pracy, używaniem urządzeń, organizacją pracy, procesami pracy szczególnie niebezpiecznymi i szkodliwymi, zagrożeń tkwiących w samych pracownikach i ich właściwościach psychofizycznych, kwalifikacjach i stanie zdrowia. Ustawowo przepisy te zostały określone w Kodeksie Pracy, aktach prawnych niższego rzędu jak i rozporządzeniach.    Zasady bezpieczeństwa i higieny pracy to: pozaprawne (nieokreśłone w prawie) reguły bezpiecznego postępowania, wymagane przy wykonywaniu określonej pracy (czynności), wynikające z doświadczenia oraz przesłanek naukowych i technicznych. Ocenę ryzyka na stanowisk
Czytaj więcej

Risk related to the Blue Ocean Strategy EN/PL

-
Obraz
EN/PL "Risk of implementing the Blue Ocean Strategy" Aleksandra Sus-Januchowska, Department of Strategy and Management Methods, Akademia Ekonomiczna im. O. Lange in Wrocław Summary "The strategy of the blue ocean, by W. Ch. Kim and R. Mauborgne, is based on the identification of unused market spaces by enterprises and the creation of demand for specific products or services in them. This concept focuses on the abandonment of market competition for the so-called value innovation, or creating new values ​​for both the company and buyers. However, each strategy brings to the organization not only the potential chances of success in the market, but also certain business risks. The purpose of the article is to identify individual risks associated with the implementation of the blue ocean strategy by enterprises, as well as to indicate ways to eliminate it. (...) Risk related to the Blue Ocean Strategy: Reconstruction of market boundaries: Search risk.
Czytaj więcej

Uczenie się w organizacji: Problem, to nie problem. Problem to zmiana. Część 2

-
Obraz
Peter Senge: myślenie systemowe. Organizacja jako system, na który wpływają działania i decyzje poszczególnych pracowników wiedzy. Peter Senge twierdzi, że myślenie systemowe jest rozwiązaniem problemu pokonywania barier w uczeniu się organizacji. Jest ono możliwe dzięki działaniom, których efektem są wypracowane dobre praktyki ujęte w pięciu poziomach: [1] Cele realizowane na poszczególnych poziomach prowadzą do rozwoju osobistego i zawodowego pracownika, jak i rozwoju całego przedsiębiorstwa. Pracownik jak mistrz rzemiosła inwestuje w samoobserwację i uczenie się zespołowe. Pozytywnym skutkiem tych działań jest: ciągłe doskonalenie, wprowadzanie zmian, obniżenie liczby "trudnych" spraw w przedsiębiorstwie. Trening efektywnego uczenia się jest podstawą ku otwartości na informacje pochodzące od innych osób. [2] Możliwe jest uczenie się na własnych błędach, traktowanie każdego „problemu – skargi” jako punktu wyjścia do zmian. Uczenie
Czytaj więcej

Dobre praktyki: CSR. Profilaktyka. Dyskryminacja i mobbing w pracy.

-
Obraz
Coraz częściej w ramach działań odpowiedzialnych społecznie przedsiębiorstwa podejmują inicjatywy mające na celu przeciwdziałanie dyskryminacji w pracy i mobbingowi. Dużą wartość przynoszą też działania zmierzające do wyeliminowania tych zjawisk. Przekłada się to bowiem na lepszą atmosferę w pracy, ograniczają fluktuacje kadr, a tym samym przyczyniają się do zatrzymania wiedzy w przedsiębiorstwie oraz ograniczenia kosztów związanych z rekrutacją i adaptacją nowych pracowników. W firmie Dr Irena Eris wydano wewnętrzny dokument o równym traktowaniu oraz "Obwieszczenie o równym traktowaniu w zatrudnieniu i przeciwdziałaniu mobbingowi". Zasady postępowania zostały jasno sprecyzowane. Pracownicy i pracownice zobowiązani są do informowania pracodawcy o każdym zaobserwowanym incydencie dotyczącym dyskryminowania lub mobbingu. Powstały specjalne linie, które umożliwiają sygnalizowanie ewentualnych przypadków dyskryminacji np. Open Talk w BP Polska, Biała linia w British Ameri
Czytaj więcej