Partycypacja bezpośrednia. Partycypacja jako demokracja w miejscu pracy. Direct participation. Participation as a democracy in the workplace.

-


PL/EN

Zaangażowanie wynikające z współtworzenia: demokracja w miejscu pracy odnosi się do osobistego zaangażowania pracowników w podejmowanie decyzji.

 Partycypacja bezpośrednia nazywana demokracją w miejscu pracy, odnosi się do osobistego zaangażowania pracowników w podejmowaniu decyzji. Zarówno dotyczących organizacji pracy własnej, jak i tworzenia strategii rozwoju organizacji. Partycypacja bezpośrednia może przybierać formy konsultacji i delegowania uprawnień.

 Direct participation called democracy in the workplace refers to the personal commitment of employees in making decisions. Both regarding organization of own work and creation of organizational development strategies. Direct participation can take the form of consultation and delegation of powers.
__________________________________________
[1] Magdalena Warszewska, Maria Widerszal-Bazy: "Formy bezpośredniej partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą," CIOP PIB, Bezpieczeństwo Pracy 4/2003, s. 13-16
"Forms of direct employee participation in company management," CIOP PIB, Work Safety 4/2003, page 13-16
Formy partycypacji bezpośredniej[1]



Agnieszka Liberek The change management & antibullying in risk management

"Siła różnorodnych zespołów" 


Lokalizacja: Płock, Polska

Komentarze

Prześlij komentarz

Najczęściej czytane

Partycypacja a zaufanie.

-
Obraz
via GIPHY Z partycypacji wynika satysfakcja z pracy i zdrowie. Partycypacja jako relacja na różnych poziomach hierarchii zawodowej buduje zaufanie do kierownictwa i współpracowników, odnosi się do ustalonych, zrozumiałych zachowań i dialogu stron, przyczyniając się tym samym do: poszerzania roli zawodowej pracownika, możliwości wyrażania opinii, zaspokojenia potrzeby poczucia podmiotowości, samoakceptacji, zaspokojenia potrzeb rozwoju, niezależności, osiągnięć i uznania. „Poczucie podmiotowości i zdrowie pracowników ma miejsce wówczas, kiedy człowiek uświadamia sobie, że może wpływać na otaczającą go rzeczywistość, rozumie sytuację i jest zdolny do przewidywania następstw swoich działań, a jednocześnie wywieraniu wpływu towarzyszy wewnętrzne przekonanie, że jest to zgodne z przestrzeganymi przez niego normami i wartościami, którymi się kieruje”.[1] Partycypacja podnosząc poziom zadowolenia, satysfakcji pracowników wpływa na ich zdrowie psychiczne i fizyczne, polega m.i...
Czytaj więcej

EN/PL An impact of changes on employee satisfaction. Wpływ zmian na zadowolenie pracowników.

-
Obraz
EN/PL Work is not a  commercial  commodity, and "employee trafficking" is like trafficking in people. Henry Ford (1863-1947) introduced the first production lines, giving rise to rhythmic forms, in the second half of the nineteenth century, in the United States. Ford's introduction of a production line with the so-called a forced tact resulted in a breakthrough in the further development of this form of production. "Ford T" from 1908 was produced in a traditional way. The first production line was introduced in 1913, which shortened the production cycle of the car and reduced production costs from 800 to around $ 300. In 1916, Ford plants produced 730,000 vehicles. The changes caused the dissatisfaction of employees who, without enduring the pressure of monotony of work and the production regime, left their job positions. Ford paid employees exceptionally high salaries. An employee for a four-month salary, he could buy the most...
Czytaj więcej

Mapa kultury a innowacje. Charles O’Reilly narzędzie pomiarowe Organizational Culture Profile (OCP)

-
Obraz
Charles O’Reilly wraz ze współpracownikami opracował narzędzie pomiarowe zawierające zestaw cech obrazujących możliwe wartości organizacji, profil kultury organizacyjnej: organizational culture profile (OCP).  [1] Kwestionariusz zawiera 54 wartościujące stwierdzenia, do których pracownik ustosunkowuje się wskazując, które z nich są najważniejsze dla przedsiębiorstwa. OCP oparty jest na normach i oczekiwaniach ludzi, konkretnych postawach i zachowaniach. Pracownicy odpowiadają na pytanie typu: jakie niepisane zasady panują w przedsiębiorstwie. Zgodność odpowiedzi z założeniami organizacyjnymi świadczy o kulturze przedsiębiorstwa, spójności ze strategią, natomiast niezgodność odpowiedzi wskazuje na brak wspólnej kultury. Istotny jest fakt, że różne sfery przedsiębiorstwa mogą wymagać różnych rodzajów kultury (inna dla produkcji, ośrodka badawczo-rozwojowego, nowego działu itp.). Narzędzie OCP pozwala na opracowanie mapy kultury uwzględniające osiem czynników: ...
Czytaj więcej

Dobre praktyki: Codzienna obserwacja zagrożeń. Karta obserwacji zagrożeń.Badanie kultury bezpieczeństwa. Część 6

-
Finlandia.  Firma Skanska Finland, jako główny wykonawca udziela informacji na temat zasad bezpieczeństwa na budowie, w tym na temat stosowania kart obserwacji zagrożeń w odniesieniu do każdego nowego pracownika wchodzącego na teren budowy. Pracownik otrzymuje także kieszonkowy dziesięciokartkowy bloczek kart obserwacji zagrożeń.  Do bloczku dołączona jest krótka instrukcja. Oczekuje się, że wypełnianie kart obserwacji zagrożeń będzie jak najłatwiejsze. Istnieje stały wykaz zagrożeń najczęściej spotykanych na budowach. Zidentyfikowane zagrożenie można wskazać zaznaczając na karcie określone pole, ale w razie potrzeby użytkownik może także dodać inne zagrożenia. Po zidentyfikowaniu zagrożenia pracownik powinien także zaznaczyć propozycję jego usunięcia. Następnie kartę przekazuje się do inspektora firmy Skanska, który zapoznaje się z poczynionymi obserwacjami i niezwłocznie udziela pracownikowi informację zwrotną. Obserwacje te są następnie przedmio...
Czytaj więcej

Rola misji i wizji organizacji w zarządzaniu sytuacyjnym.

-
Obraz
W zarządzaniu sytuacyjnym potrzebny jest kompas, jasny cel, nawet w zmieniającym się otoczeniu. Jako nawigacja pośród różnych wyzwań i okoliczności.  Kompas zawsze wskazuje aktualny kierunek nawet w najtrudniejszych okolicznościach. Improwizacja w zarządzaniu sytuacyjnym to czas próby do adaptacji, czy potrafimy odnaleźć się w nowej sytuacji, by "wykonać krok" podjąć odpowiednie działania.  W zarządzaniu sytuacyjnym ta adaptacja odzwierciedla poziom elastyczności, umiejętności reagowania na zmieniające się warunki rynkowe i dostosowywania strategii.  Kompas, aby wskazać kierunek, wymaga analizy otoczenia. Podobnie w zarządzaniu sytuacyjnym ważna jest analiza sytuacji, zrozumienia kontekstu zmian rynkowych, i podjęcia decyzji na podstawie zebranych informacji.  Potrzeba posiadania kierunku jest naturalna, i ważna dla poczucia sensu, słuszności i bezpieczeństwa.  Misja i wizja organizacji zawsze stanowią punkt odniesienia przy poszukiwaniu możliwości, analizowaniu...
Czytaj więcej