Bhp a fazy zarządzania. Badanie i ocena kultury organizacji, klimatu i kultury bezpieczeństwa jest narzędziem do osiągania celu, jakim jest efektywność i zysk. Część 8

-

Zastosowanie narzędzi badania kultury bezpieczeństwa i pogłębionego uczenia się w ramach bhp wpływa korzystnie m.in. na wzrost świadomości w tym zakresie. Kultura odzwierciedla dominujące postawy i zachowania. Niezbędnym warunkiem zmian strategicznych dla przedsiębiorstwa jest nowa kultura, nowe postawy i zachowania wszystkich pracowników, bowiem wprowadzanie strategii wymaga podstawowych zmian w sposobie prowadzenia biznesu, musi być wykonywane na wszystkich szczeblach.

Blog AL
Zarządzanie BHP. Kołowy model procesu zintegrowanego systemu zarządzania. 9
Organizacja ucząca się. Teoria działania. Bariery w uczeniu się. Część 1
Lokalizacja: Płock, Polska

Komentarze

Prześlij komentarz

Najczęściej czytane

Partycypacja i jakość pracy.

-
Obraz
Efektywność partycypacji bezpośredniej zależy od czynników wewnętrznych i zewnętrznych tj. kultury firmy i kultury kraju oraz od wiedzy i doświadczenia pracowników w radzeniu sobie z problemami zarządzania. Zwiększone przez partycypację poczucie wpływu powoduje, że pracownik uświadamia sobie współistnienie interesów swoich i organizacji. Przyczynia się to do wzrostu zaufania, lepszej komunikacji potrzeb, lepszej organizacji pracy pracownika, nabywania umiejętności komunikacji potrzeb w zakresie godzenia życia rodzinnego z pracą, skuteczniejszej organizacji pracy zespołu, wzrostu motywacji do pracy i poziomu zaangażowania. W obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy mamy na ogół do czynienia z informowaniem o podjętych decyzjach, wysłuchiwaniem opinii pracowników oraz konsultowaniem decyzji przed ich ostatecznym podjęciem.[1] Partycypacja stanowi więc proces nieustającego wzrostu motywacji, poczucia odpowiedzialności, kultury bezpieczeństwa i jakości pracy. _______________________...
Czytaj więcej

Ból to wyzwanie cywilizacyjne. Cz.4 Zaangażowany zespół? Humorzasty zespół? Im więcej przyjemności tym więcej bólu.

-
Obraz
Emocje "zapisują" się w ciele. Bywa, że "dorośli" są niezwykle "ułożeni", jednak nie autentyczni. Niektóre osoby tłumią gniew. Nie wyrażanie gniewu wynika z historii życia, doświadczania wzrostu subiektywnego cierpienia. W przeszłości wyrażanie gniewu było oceniane przez ich otoczenie za niewłaściwe, i przyjęte jako krytyka bezwzględna. Doświadczający musiał wybierać pomiędzy własnym dobrem a potrzebą akceptacji. Tłumienie gniewu i akceptacja otoczenia, lub autentyczność i wyrażanie gniewu oraz emocjonalna i fizyczna odległość, a przez to fizyczny ból traumy odrzucenia. Osoby tłumiące gniew mają silnie motywowaną potrzebę hamowania emocji. Starają się być "ułożeni". Częściej odczuwają ból głowy, i ból przewlekły.  Osoby z bólami różnego pochodzenia, a nawet z przewlekłym bólem, często doświadczając bólu odczuwają większy lęk, i doświadczają poczucia bezradności wobec  tego bólu. Poczucia żalu, a co więcej niesprawiedliwości losu, co też może wpły...
Czytaj więcej

"Kultura feedbacku". Zaufanie i priorytety.

-
Obraz
Feedback to rozmowa, podczas której skupiamy się na informacji zwrotnej dotyczącej zachowań, pracy, usługi, produktu. Sprzyja rozwijaniu świadomości, zrozumienia, krytycznego myślenia i umiejętności wyciągania wniosków. Pomaga skupiać się na faktach i współpracy. Wprowadzenie kultury feedbacku w organizacji wymaga czasu i zaangażowania. Aby przygotować i zachęcić pracowników do rozmowy warto wyjaśnić cel i sposób wprowadzenia feedbacku. Wpłynie to pozytywnie na emocje grupy i zmniejszy poziom frustracji.  Nadmierne użycie formalnych form feedbacku typu: ankiety, formularze oceny może wzbudzać obawy pracowników. Należy zrównoważyć zbieranie, analizowanie i wykorzystanie informacji zwrotnej z potrzebą rozmowy indywidualnej i grupowej. Skuteczność feedbacku opiera się na szczerym wyrażaniu myśli, należy więc stworzyć atmosferę, w której pracownicy nie obawiają się, że ich opinie zostaną ujawnione. Zachęcająca do współpracy informacja zwrotna jest systematyczna i zawiera pozytywną ocen...
Czytaj więcej

Modele pracy grupowej. Praca grupowa identyfikowana jest jako jedna z najlepszych form partycypacji (?)

-
Obraz
Model skandynawski – nazywany też socjotechnicznym charakteryzuje się tym, że grupa sama dobiera sobie lidera oraz członków o różnych kwalifikacjach. Dzięki czemu pracownicy mogą pomagać sobie i uczyć się nowych umiejętności od siebie nawzajem. Zespół samodzielnie reguluje tempo pracy (nie narzucone przez maszyny), planuje i realizuje zadania.[1] Powstały autonomiczny zespół charakteryzuje egalitarność - nikt nikomu nie jest podporządkowany.[2] Prace wykonywane przez indywidualne osoby mają charakter kompleksowy tzn. nie są podzielone na cząstkowe zadania. Wartością i kulturą współpracy autonomicznego zespołu jest poczucie wartości każdej osoby wyrażane w równości innym, niezależnie od różnic w poszczególnych zdolnościach, gdyż człowiek o silnej samoakceptacyjnej postawie opiera się próbom zdominowania go. Model japoński tzw. szczupłej produkcji [3] kładzie nacisk na pracę grupową i konsultacje. Model ten pozwala na partycypację. Autonomia jest w nim mniejsza, niż w modelu skandynawsk...
Czytaj więcej

Partycypacja bezpośrednia. Partycypacja jako demokracja w miejscu pracy. Direct participation. Participation as a democracy in the workplace.

-
Obraz
PL/EN Zaangażowanie wynikające z współtworzenia: demokracja w miejscu pracy odnosi się do osobistego zaangażowania pracowników w podejmowanie decyzji. Partycypacja bezpośrednia nazywana demokracją w miejscu pracy, odnosi się do osobistego zaangażowania pracowników w podejmowaniu decyzji. Zarówno dotyczących organizacji pracy własnej, jak i tworzenia strategii rozwoju organizacji. Partycypacja bezpośrednia może przybierać formy konsultacji i delegowania uprawnień. Direct participation called democracy in the workplace refers to the personal commitment of employees in making decisions. Both regarding organization of own work and creation of organizational development strategies. Direct participation can take the form of consultation and delegation of powers. __________________________________________ [1] Magdalena Warszewska, Maria Widerszal-Bazy: "Formy bezpośredniej partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą," CIOP PIB, Bezpieczeństwo Pracy 4/2003, s. 1...
Czytaj więcej

Potrzeby pracownika a rozwój kompetencji.

-
Obraz
(...) Bywa, że w relacjach z innymi nie mamy zaufania do siebie, do tego co czujemy, myślimy, bo trudno jest nam "wytrzymać" niezadowolenie innych. (...)  Cytat za dr Agnieszka Kozak "Zaufanie do siebie a niezadowolenie innych." YouTube   Mamy trudności w poszanowaniu własnych granic, bo tak bardzo pragniemy przynależności i akceptacji. Czasami robimy to wyrzekając się siebie, pozostając w poczuciu bycia osamotnionym w tłumie ludzi. Swoje życie zamieniamy w teatr, farsę, drwiąc z własnych potrzeb. "Etam to tylko ... " małe ustępstwo.  Kiedy rodzi się w nas potrzeba autonomii, chęć zmiany postaw i pragnienie wyrażania siebie, zauważamy, że świat szanuje nas i nasze granice, tak, jak my sami szanujemy siebie.  Poznanie siebie, czasem teatralne, wzbudza refleksję jeśli tego chcemy. Bycie widzem własnego życia jest nieprzyjemne, i niewygodne. Poznanie siebie, potrzeba przynależności i autonomii to wyraz zaufania do siebie. Od tego momentu możliwy jest rozwój o...
Czytaj więcej